Fischer, Dominik

Führung und Organisation. Hängt Führungsmotivation mit organisationalen Kontextfaktoren zusammen?

Bachelorarbeit, 30. Mai 2016

Abstract (Deutsch)

Innerhalb der Forschung um Leadership nimmt der Führende als Individuum häufig eine zentrale Rolle ein. Der Betrachtung der Führungskraft innerhalb des Kontexts, in dem sie als Führungskraft tätig ist, ist bisher wenig Bedeutung beigemessen worden. Jedoch spielt der Kontext neben dem Individuum eine ebenso große Rolle. Ziel dieser Arbeit ist die Untersuchung des Zusammenhangs zwischen der individuellen Charakteristik einer Führungskraft und dem organisationalen Kontext. Die grundlegende Idee stellt dabei eine Passung im Sinne des Person-Environment-Fit (Pervin, 1968) zwischen der Führungsmotivation einer Führungskraft und dem organisationalen Kontext, insbesondere der organisationalen Struktur eines Unternehmens und der Führungsebene, auf welcher eine Führungskraft tätig ist, dar. Es wurden Daten von 50 Führungskräften verschiedenster Führungsebenen und aus Unternehmen, mit unterschiedlicher Unternehmensstruktur, erfasst. Weder für die Organisationsstruktur noch für die Führungsebenen konnte ein signifikanter Zusammenhang mit der Führungsmotivation gefunden werden. Die Ergebnisse implizieren eine Unabhängigkeit der Führungsmotivation von dem organisationalen Kontext.

Abstract (Englisch)

Leadership and organization. Is motivation to lead linked to organizational context factors?

Within the leadership literature the leader as an individual often plays a superficial role. But there has been less effort investigating the leader within its context. Even though the context is as important for leadership as the individual leader. The purpose of this study is the examination of a connection between the individual characteristics of a leader and the organizational context. The basic idea is that there should be a certain fit among the motivation to lead of a leader and the organizational context, especially the organizational structure and the management level. This refers to the idea of the person-environment-fit (Pervin, 1968). Data from 50 leaders on different management levels and from various organizations, with different organizational structures, have been gathered. No significant relation for the motivation to lead could be found, neither for the organizational structure, nor for the management level. The results imply a theoretical distinctiveness of the motivation to lead and the organizational context.

Hernandez, Daniel

„Ist Führungsmotivation gleich Führungsmotivation?“ Der Zusammenhang von Führungsmotivation mit dem regulatorischen Fokus im unternehmerischen Kontext.

Bachelorarbeit, 30.05.2016

Abstract (Deutsch)

In dieser Arbeit wurde der stabile selbstregulatorische Fokus als Einflussgröße der Führungsmotivation untersucht. Das Ziel dabei war es, Aufschluss über einen möglichen Zusammenhang, sowie die Dynamik dieses Zusammenhangs, genauer zu ergründen. Die empirische Untersuchung erfolgte an einer heterogenen Population von Führungskräften. Diese wurden in zwei Subgruppen (selbstständige Führungskräfte und angestellte Führungskräfte) unterteilt und im Hinblick auf Unterschiede in der Ausprägung der Führungsmotivation und dem selbstregulatorischen Fokus untersucht. Die Untersuchung erfolgte mittels einer Befragung. Es konnte ein schwacher bis moderater Zusammenhang zwischen der affektiven Führungsmotivation und einem Fokus auf förderliche Ziele ermittelt werden. Für die vermeidungsorientierte Zielsetzung konnten keine Zusammenhänge mit der Führungsmotivation ermittelt werden. Spezifikationen im Hinblick auf die Art der Führungspositionen erbrachten keine signifikanten Unterschiede, jedoch zeigten sich hypothesenkonforme Trends in den Ausprägungen der Führungsmotivation und dem stabilen selbstregulatorsichen Fokus.

Abstract (Englisch)

What affects the motivation to lead? The Relationship between the motivation to lead and the self-regulatory focus.

In this investigation the chronic regulatory focus was examined as an influencing variable on the motivation to lead. The purpose was to identify a potential relationship and to make inferences about the dynamic of this relationship. The empirical study was executed with an heterogeneous population of leaders. This leaders were divided into two sub-groups (entrepreneurs and employed leaders) and examined in regard to the characteristics of their motivation to lead an the chronic regulatory focus. Therefore a survey was realized. A light to moderate relationship between an affective motivation to lead and a promotion focus was found, whereas no relationship between the prevention focus to any facet of the motivation to lead. Specification respectively the leading position did not produce significant differences but it could be found trends that conform the stated hypothesis.

Lochner, Katharina

Führungs-Charisma bei Jugendlichen und jungen Erwachsenen.

Diplomarbeit, 08. Juli 2005

Abstract (Deutsch)

Neben der fachlichen Kompetenz wird der Persönlichkeit eine zunehmend wichtigere Rolle für den beruflichen Erfolg zugeschrieben. Die Diplomarbeit thematisiert diese aktuelle Entwicklung, indem sie diejenigen Persönlichkeitsmerkmale untersucht, die eine gute Führungskraft auszeichnen und sich der Frage widmet, ob solche Persönlichkeitsmerkmale bereits bei Jugendlichen und jungen Erwachsenen diagnostizierbar sind. Theoretischer Ausgangspunkt der Arbeit ist der (behaviorale) Ansatz der charismatischen Führung, insbesondere die erweiterte Perspektive des sogenannten Conger und Kanungo Modells. Insgesamt werden die Daten von 561 Personen aus drei Untersuchungen analysiert. Zunächst wird geprüft, ob das Modell und seine Strukturannahmen auch bei – in diesem Zusammenhang bislang nicht untersuchten – Jugendlichen und jungen Erwachsen Geltung besitzt. Dies ist der Fall. In einem zweiten Schritt wird dann geklärt, ob in dieser Stichprobe ein spezifisch auf Jugendliche und junge Erwachsene zugeschnittener Fragebogen besser zur Erfassung von Führungs-Charisma geeignet ist als ein altersunspezifisch formulierter Fragebogen. Dies ist nicht der Fall. Schließlich geht es darum, mit Hilfe von Referenzinstrumenten der (berufsbezogenen) Persönlichkeitsforschung Korrelate von Aspekten des Führungs-Charismas aufzuzeigen. Hierzu wurden das Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP), das Leistungsmotivationsinventar (LMI) sowie die revidierte Fassung des NEO-Persönlichkeitsinventars (NEO-PI-R) eingesetzt.

Diese Diplomarbeit wurde im Vdm Verlag publiziert:

Lochner, K. (2008). Führungs-Charisma bei jungen Erwachsenen. 104 Seiten. Verlag: Vdm Verlag.
49.- Euro.ISBN Nummer: 9783836456845; ISBN-10: 3836456842

Spriestersbach, Andrea

Das 360°-Feedback als Instrument der Führungskräfte-Entwicklung: Evaluation der Effektivität und ihrer Einflussfaktoren.

Diplomarbeit, 30. September 2007

Abstract (Deutsch)

Ein wesentliches Element der Personalentwicklung in Organisationen ist das Feedback für Mitarbeiter. Seit einigen Jahren tragen im Rahmen des „360°-Feedbacks“ zusätzlich zur traditionellen Beurteilung durch den Vorgesetzten auch Kollegen, Mitarbeiter und zuweilen auch externe Kooperationspartner oder Kunden zum Feedback bei. Darüber hinaus soll der Mitarbeiter sich selbst einschätzen. Diese Erweiterung bestehender Feedback-Methoden erfreut sich aktuell einer großen Beliebtheit, obwohl bisher nur wenige Forschungsergebnisse zur Effektivität von 360°-Feedback vorliegen. Die Diplomarbeit verfolgt das Ziel, aus differentiell-psychologischer Sicht zu untersuchen, unter welchen Bedingungen das 360°-Grad-Feedback zur intendierten Leistungssteigerung beiträgt. Dazu wurden in Kooperation mit einem Unternehmen zwei Studien durchgeführt. Studie 1 mit 86 Teilnehmer stellt eine Längsschnittsuntersuchung an einer Stichprobe von Feedbacknehmern dar, die an zwei aufeinander folgenden Zeitpunkten (T1 und T2) ein Feedback von Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern erhalten haben (T1-T2 Vergleich). Studie 2 umfasst eine Experimentalgruppe im Umfang von 80 Personen, die 360°-Feedback erhalten hat, sowie eine Kontrollgruppe (76 Personen), die kein 360°-Feedback erhalten hat. Sowohl die Teilnehmer der Experimental- als auch die der Kontrollgruppe der Studie 2 nahmen an einer zusätzlichen Befragung teil und bearbeiteten u. a. einen Fragebogen zum Fünf Faktoren Modell.
Insgesamt blieb in beiden Studien ein Nachweis der Effektivität von 360°-Feedback aus. Interessant sind aber die differentiellen Effekte für Über- und Unterschätzer. Während sich für die Feedbacknehmer, die sich selbst im Vergleich zur Fremdbeurteilung zum Zeitpunkt T1 negativer beurteilt haben, keine signifikanten Leistungsveränderungen ergaben, konnten für Feedbacknehmer, die sich zum Zeitpunkt T1 im Vergleich zur Fremdbeurteilung positiver beurteilt haben, zum Zeitpunkt T2 signifikante Verbesserungen der Vorgesetzten- und Mitarbeiterbeurteilungen nachgewiesen werden. Darüber hinaus zeigte sich, dass Feedbacknehmer, die sich überschätzt haben, verärgert auf das Feedback reagieren. Vergleichbare Befunde zeigten sich für die Ablehnung bzw. Aufgeschlossenheit gegenüber dem 360°-Feedback, wobei neurotische Feedbacknehmer ablehnender auf 360°-Feedback reagieren als emotional stabile Personen. Die Einschätzung der Wichtigkeit des Feedbacks durch die Feedbacknehmer variierte in Abhängigkeit von der Feedbackgeber-Gruppe: Das Mitarbeiterfeedback wurde als bedeutend wichtiger eingestuft, als das Feedback von Vorgesetzten und Kollegen.

Abstract (Englisch)

Objective of the present study was the investigation of 360°-feedback effectivity and its influencing factors by taking into account different assessment dimensions and feedback sources (supervisors, peers, direct reports and self). To investigate the effectivity of 360°-feedback a longitudinal study with 86 managers of an international organisation was conducted, who received two following administrations of 360°-feedback. Furthermore the performance of 80 managers, who had received 360°-feedback before (experimental group), was compared to the performance of 76 managers, who had not received 360°-feedback before (control group). Neither within the longitudinal study nor between experimental and control group significant performance differences were found. However, considering the influencing factor self-other discrepancy managers, who overrated themselves against the assessment of others, showed significant performance improvements in terms of the feedback at time two of their supervisors and direct reports, whereas managers, who underrated themselves, did not show any changes in performance. Moreover an employee survey among the experimental group indicated significant correlations between overrating and angry reactions as well as rejection of the feedback. Those correlations were not influenced by the feedback source, although the assessment of direct reports was seen as most important feedback source by the feedback recipients. Regarding openness towards 360°-feedback significant correlations were found with the personality dimensions neuroticism and agreeableness.